销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计

销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计

销售团队常规情况下的薪酬设计大家应该都很熟悉了，无外乎：无责底薪+行动底薪（不考核业绩，只要求完成动作）+ 月提成 + 季度奖金 + 年提成（与年度目标完成率挂钩）。一般来说，一线销售、销售主管、总监、分公司总经理、大区总等各个岗位的收入模块占比应该不同，同时同一个岗位的各块收入不要太分散。一线销售更重短期激励，月提成占比可以到40~50%；越往上的管理者越应该对团队全年业绩完成情况负责，销售VP年奖应该占到1/3~1/2。（大家可以参考：我的另外一篇 “销售VP”的薪酬如何设计？）
      我在前2篇“错误的目标把销售团队带向深渊”和“销售目标管理实操“中说到，如果公司战略已定，那销售目标再难也得干。举个例子，如果去年销售收入做了1亿，今年要做2亿，提成如何设计才合理？
      讲具体设计前，我先讲讲设计原则。在200%业绩目标的情况下，公司应该考虑尽可能地激励销售团队，第一个原则是——不能算地太”精”。利润怎么来的，大家都清楚，给销售提成高了，利润就会少；但我们也要考虑销售目标不能达成时，销售个人收入不能达成的风险。再往上说一层，公司的战略目标要很清楚，到底是希望以“销售业绩”为主，还是要毛利？前者是企业竞争发展的需要，后者是企业健康发展及现金流安全的需要。不要只是理想化地测算“达成2个亿就能有xxx毛利”，做测算要把业绩达成“好、中、差”几种情况都做一遍。
      当然，坚守这个原则的假设是，今年取得高增长销售团队也拿到高收益，而公司的更多收益在今后。所以不得用“杀鸡取卵”的方法完成目标。以SaaS公司为例，不要通过一次收取多年费用的方式来增加收入。这个也可以参考我的另一篇“SaaS的本质和SaaS公司的大坑” 。

      第2个原则是，在这么大业绩目标增幅的情况下，应该考虑一年中个人收入的差异。一般这样的增幅下，4个季度的目标占全年比例是：Q1-15%，Q2-20%，Q3-28%，Q4-37%，这样Q2~Q4相对上个季度的增幅是：33%、40%、32%。
      高速增长企业的销售团队，无论是Sales还是管理层，提成收入占个人总收入的比例是比较大的，一般平均在50%~70%之间。那么问题来了，两个条件叠加，新年一开始大伙儿就发现Q1收入只有Q4的一半。

      在我这篇文章里，原则比具体方案重要，因为每个企业战略目标、产品、市场、客户、营销的情况都不一样，要因地制宜做设计。下面我介绍一套具体方案。
      第一，一线销售的提成比例不应减少。公司要鼓励大家多做多得，销售的收入不设上限。如果是20%的总提成比例，今年做50万的，拿10万提成；做100万的，20万提成，甚至还可以更多一些。有不少公司是设的阶梯提成，完成得越多提成比例越高，这样其实是为了控制成本（“貌似大家都能看到25%的提成台阶，但平均提成比例可能只有15%”），但Sales不容易算清楚，核算一旦复杂出错，影响员工信任度的情况也会时而发生。
       阿里中供销售体系发明的“金银铜牌”制有一定价值，意思是上个月的业绩越高，下个月的提成比例越高。这是为了防止销售藏单子，把业绩堆到一个月里获得高阶梯提成比例。貌似有道理，但我觉得还是复杂了，最终结果是IT系统暂时支持不了、手工核算困难，销售、总监们很多注意力都集中在研究这些“提成算法”上，甚至为了对个人收入的影响而吵地不可开交。最终大家都去关注“算法是否公平”去了，无暇关注如何提高业绩。
       因此我还是赞赏纷享销客2014~2015年的销售固定提成比例，当时一线提成为当月固定25%，年底5%（与全年完成率挂钩有上下浮动）。

       第二，管理层的提成就比较复杂了。因为业绩目标翻番，团队肯定要扩张。纷享由于2014年启动时管理提成设置也很高（基层干部和渠道经理都是10%），后面2015年目标增幅是10倍，管理层的年度设计收入不可能涨10倍否则后面年份没法玩了，管理提成比例肯定要降。但如果降为去年1/10或1/6，上文提到过，Q1业绩不会突然提高6倍，大家收入大幅下降问题很大。这时有2个方法：
        ①管理层收入改为“绩效奖金制”。举个例子，每月有2万元绩效奖金，与当月任务完成率挂钩。这样全年个人收入就比较稳定了，即使1月份的目标只有15万，12月收入有100万，每月管理提成大概都在2万元上下。
        这好像比较公平和稳定了，但问题在于销售团队的Leader们不按比例拿提成，而是去拿较为固定的绩效，会严重缺乏冲击力。我们把渠道经理的提成改绩效奖金的过程中就遇到过这个问题，当然渠道部的绩效设计更为复杂因此并不能说这样改是错误，我另外写文章分析。
       更糟糕的是，因为与“任务完成率”挂钩，而每个季度的任务在大幅上升，中间对任务目标可能会做调整，调整多少与个人收入关系就很大了。从人性的角度考虑，这使得销售管理者会想方设法申请减少月度任务，最终造成全局失控。虽然管理者还有一块年终奖（占年度收入的1/5~1/3），但到Q2结束可能已经丧失拿到年奖的信心，会更快速让销售体系崩盘。

      ②另一个方法是销售管理层保持提成制，但上半年少量预支下半年的收入。纷享以前用的是这个办法，虽然效果比改绩效奖金制好很多，但同样不完美。

     当然，作为销售团队，使命感、达成团队目标的荣誉感非常重要，可以用期权激励，晋升预期等方式作为目标激励的补充。

     关于提成和绩效奖金，还有一点需要强调：实际核算出提成数字后一旦有个人收入有大幅度变化，上级应该与下级做当面或电话沟通。可能你会问，不是要事先做提成算法的沟通吗？但你要考虑到，实际上大家在看到结果前都不关心算法全貌，所以很可能没完全听懂。沟通时不要拿企业文化说事儿，个人收入毕竟是关系到每家庭生活品质的事情，即使是总经理岗位上的兄弟也可能会不理解和纠结，上级应该做好绩效和收入异动的解读，关键点还是“公平”。