新东方如何设计销售绩效

新东方如何设计销售绩效

其实我的职业生涯中和大家有着非常相同的经历，简单来讲我个人在教育培训行业中，经历了四个从0到1的工作：

2009年到2011年：北京新东方魏公村校区创建，从0做到了年收入3000万；

2011年到2013年：唐山新东方学校2011年成立，我所负责的中学部同样在两年间从0做到1500万年收入；

2013年：在新东方总公司又一次从0开始搭建新东方优能一对一全国区域运营体系，在一年时间内成功搭建了一条联动全国500多名店长的运营管理体系；

2014年：在全国中学一对一项目不断萎缩的境况下，通过区域之间联动运营的功能撬动，优能一对一项目全年完成了13亿的现金收入，确认收入也就是课时消耗率也达到了90%。

那么在过去的7年中，我是怎么能够做到这么多个从0到1呢？

其实关键的因素就是员工的绩效与薪酬设计。无论从0到1还是从1到100，员工绩效、薪酬都是我们作为培训机构负责人在团队协同、管理过程中的最重要手段，也是今天我要跟大家分享的内容，其实出一个薪酬方案并不难，不论是销售、服务还是老师，难点在于如何让你的薪酬方案能够发挥你想要的作用。

·好的薪酬设计？

根本不存在“好的薪酬设计”

我经常会接到培训机构问我这样的问题，发现大家在薪酬这件事儿上有几个误区，不知道在听微信课的各位是不是也有这样的问题：

1、孙老师，您觉得哪个机构的销售薪酬设计的比较好？能不能提供给我参考

2、孙老师，你看看哪个机构的薪酬方案比较适合我？我能拿来直接用的

3、还有一些机构校长会直接拿给我一份薪酬方案文档，然后说孙老师您帮我看下这个薪酬方案好不好

在薪酬设计上，只有合适和不合适的问题，并不存在好与不好的问题。

适合指的就是你的薪酬方案是不是能够与你机构的目标匹配，如果能够匹配并且能够帮助你达成目标就是好的，如果不能够完整匹配，并且有可能对年内甚至三年内的整体目标造成影响，这就不好。

·绩效错误，影响可怕

不同阶段的机构，必须有不同的方案

我们先来看看一个培训机构可能会经历的几个阶段：

初创期

通常情况下在新东方内部我们把成立在6个月以内的学校或者校区称之为初创期。初创期学校的特点很明显：没钱、没人、没学生，所以他的唯一目标就是解决生存问题。

生存的第一来源就是学费，是现金流，所以对于初创期的机构而言，先找到合适的招生方式，销售薪酬以现金流作为导向设置就是对的。

成长期

成长期的学校通常是发展在1年左右的，我们会发现这个时期的机构已经进入到快速发展期了，扩张周边市场、迅速填满教室、提高人均产能这都是这个发展时期的学校需要完成的重要目标，简单来讲就是以扩张周边市场并且完成迅速复制过程。那么在销售的薪酬上，如果已经有了一定的品牌积淀的情况下，我们可以适当考虑两个方向：一是课程结转速度、二是健康度。健康度又可以从两个方面考虑，一个是我们说大家常用的退费，而另外一个则是我们不常考虑的战略性产品问题。

发展期

发展期机构的特点是项目已经成熟，校区也复制到了一定的规模，在寻求突破过程中其实会有两个方面，一是区域运营导向的，如果你的校区较多，大小规模不一，销售薪酬就要开始归类处理；第二是产品导向的，在发展期阶段，产品结构的优化决定了机构的生死，所以在这个阶段，要在根本上解决从“销售卖什么老师”变为“销售卖什么产品”。

成熟期

成熟期的机构在整体结构上相当稳定，通常会有项目制下的区域化运营和区域化下的项目运营两种情形。简单来形容，项目制下的区域化是以产品为主，区域以销售为主；而区域化下的项目运营则是反过来的，产品由校区周边的情况决定，比如周边学员以高中为主，那么班级设置，老师配备，销售技能就都要按照校区周边的情况匹配。

所以，综上而言，我们总结起来，四个时期最明确的目标：

初创期目标：先占定周边市场，要流量；

成长期目标：扩张市场，要品牌；

发展期目标：统一类型，聚焦打法，要集团军作战；

稳定期或者成熟期目标：做区域性的垄断，充分打造客户忠诚度，做消费者参与度高的产品结构、服务模式。

对照你的机构，看看你是什么时期的机构，有什么不同的目标，那么就要做不同的薪酬和绩效的设计。

·如何设计薪酬方案

不同阶段机构的薪酬设计方案

那么针对以上四个时期，销售人员都能做什么呢？

初创期

 我们简单把现在市面上的产品分为班级类课程和VIP课程的话，我们发现其实在初创期的目标虽然都是现金流，但是方向明显不同，在班级类产品上，初创期的机构要现金流的方式是要学生数量，二在VIP课程产品上要现金流要的是平均单笔。

这也就是说如果您做的是班级类业务，在一开始的创业阶段，最重要的目标是要把教室填满，过程是先填满一个教室，再来下一个，从产品上来讲就是要先聚焦做一个产品。

那么沿着这条路我们也不难发现初创期的班级类产品机构，通常的招生方式是公开课转化，运行一段时间以后就加入老生转介绍，所以作为初创期的学校，班级类业务的销售薪酬设计关键点是公开课转化率和招生人数，那么通常薪酬方案有两种方式：

一种是固定式浮动工资。注意，这张图是我临时手画的，是不可用的，大家千万不要直接拿去用。

薪酬设计一定是一个整体的设计，套错了会带来非常可怕的后果。我会在我的线下课程跟大家一起手把手来设计。

那对于VIP类的产品呢，这才是销售玩法的重点。从班级类产品而言，与其说销售，更不如说是客服，因为班级类产品如果用纯销售的模式进行，你会发现非常重，产能也比较低，但是对于VIP类的产品，销售是必须的环节，是不可或缺的。

初创期的VIP类机构，最重要的就是现金流，现金流的带来有两种方式，一种是更多的学生带来更多的收入，一种是较少量的学生带来较多的收入，在初创期其实任何一种方式都是合适的。

这里需要跟各位校长强调的是，我知道很多校长都是老师出身，会想教学质量的问题，但是在保生存的阶段，让学生先进来，在通过加课、加科等等方式促进课时消耗才是保证生存的最好手段，所以千万不要在一开始就掐死说我不签10万的单子，或者说我不签200小时以上的单子。对于VIP课程而言，结转速度慢，签多少钱的单子都一样。

好的，那么我们回过头来说这个VIP的薪酬设计问题，很简单，保现金流的方式去设计销售的薪酬，例如以下几种模式：

1、固定底薪+业绩提成

2、固定底薪+任务完成率提成

3、浮动底薪+单笔提成

以上的集中方式都可以的，但在这中间给大家几点务必要注意的事项：

1、销售的薪酬要极其明确。明确的标准是什么：我作为一个销售，每签一单，我都能知道我能赚多少钱，而不是我要到月底才发现，哦原来我这个月至拿了500元的绩效工资。

2、销售的薪酬中涉及任务分配的部分要合理，合理的标准呢？就是伸伸手能够得着的部分，比如一个销售一个月产能是10万，你给他定50万的任务他就够不着，那只有一种可能就是人家跟你saygoogbey了对吧，那么同样一个销售的人均产能是10万，你给他定的任务是5万也不合理，随随便便就能拿到超额也不行。

3、销售的薪酬要公平，不能按人定提成，标准就是：销售薪酬是可以当着所有销售人员的面一起将的，这样才能体现竞争的意识。

4、切记销售薪酬的制定要有竞争性又要合理。比如说一个销售的人均产能是12万，那么他自己的心理价位以及行业的价位是做到12万的时候拿到1万的提成，那么你就不能给到2万，因为你会发现，他做到6万的时候已经能拿到1万了，这样的薪酬方案会变相降低产能和销售的工作努力程度。

成长期……

发展期……

稳定期……

综上而言，销售人员的绩效方案设计有很多方面的问题，今天只是给大家简单的介绍这么一两种，这个话题，我想半个小时的时间也确实讲不透，也欢迎大家继续关注商学院的课程来详细了解这部分内容，总结起来，我想告诉大家的是薪酬设计的流程：

一、要定目标……

二、要定成本……

三、要做验证……

比如我给大家看这样的一段邮件往来，并不是关于销售薪酬的，而是关于学习管理师的，但是我希望能够通过这样的一封邮件的思考方式让大家了解，薪酬应该如何多维度的考虑……

绩效管理在团队中的灵活应用

第一，大家应该明确绩效要考虑的问题是什么，其实就是销售人员的核心KPI，那么核心KPI不仅要通过绩效激励，同时还需要通过日常管理来完成。

第二，销售的日常管理要和薪酬中的关键点有结合。

第三，一定要针对销售人员做有效的role play。

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